接近年尾采購季，始于去年12月初的家樂福和康師傅的“斷供門”紛爭還沒有結束。

雙方談判已有一段時間，但家樂福仍堅持扣除康師傅經典系列0.2元漲價中的一半。在其他賣場，比如沃爾瑪，康師傅順利完成了加價，家樂福的舉動讓康師傅感到不滿，其采取了全面斷貨來進行抗爭。

“家樂福和康師傅‘斷供門’事件顯示了現代零售商和渠道商之間的矛盾。”波士頓咨詢公司(BCG)高級董事經理李浩告訴《第一財經日報》。

中國消費品銷售渠道的多樣性與復雜性超出想象，日前，波士頓的研究報告《渠道為王：中國本土消費品企業的競爭法寶和取勝之道》中對此進行了詳細闡述，并且對中國消費品市場贏得成功的關鍵因素進行了解析。

40%消費者依賴渠道營銷

李浩將決定消費者購買的因素稱為“消費體驗圈”。他解釋，這是一個由產品特質與包裝、品牌形象知名度、產品種類和齊全程度、終端人員素質及服務水平、堆頭及生動化陳列、產品貨架位置及擺放、產品促銷和大型線下活動策劃與執行組成的全方位消費體驗。

在高支出的消費品面前，品牌拉動力是最主要的因素。比如，消費者買一款手機，主要看是否有吸引他的品牌和產品出現。蘋果公司就是因為擁有非常好的品牌和產品，才能夠銷量不斷上升吸引消費者。在中等支出的產品中，銷售終端的執行力，也就是消費體驗占最主要的因素，比如服裝等快銷品店鋪陳列、服務水平、消費體驗，都是決定顧客購買的關鍵。而在中低支出的消費品中，產品的供應能力——也就是想買的產品是否能夠買到是最重要的一點。李浩進一步解釋，好比在二三線城市的小店里買礦泉水，選什么品牌完全取決于店里有什么品牌。

在中國，酒類的消費就是典型“渠道為王”的例子。

在莫斯科，酒類是超市重要的一類產品，所有超市都有和日用品幾乎同面積的酒類銷售面積。而在中國，酒館、飯店是酒類銷售最為重要的渠道之一。

當三五好友來到飯館時，最重要的似乎不是你想喝什么酒，要喝什么酒，而是飯店為你提供的是什么品牌的酒。

“對于酒這種消費，大部分消費者沒有忠誠度，尤其是葡萄酒，幾乎完全依賴用餐場所推薦。這時候，你喝什么是由特定環境和場所決定的。相對而言，白酒的品牌忠誠度要高很多。”李浩表示，“消費者對于葡萄酒品牌的選擇往往依賴促銷人員的推薦。所以，一旦品牌通過各種形式的買斷，就可以獲得市場。”

BCG的調查報告顯示，在中國，有40%的消費者將購買原因歸結為與銷售渠道有關的因素。這其中包括產品的供應能力、銷售渠道的執行能力和品牌拉動力。這或者也是導致渠道商出現亂收費和不規范市場狀況的根源所在。

適應“中國特色”的現代渠道

“中國消費品市場的渠道散亂，地區差異明顯而且復雜多樣，并存在諸多不規范和非市場性因素。因此在中國消費品市場有效控制和管理銷售渠道并非易事。”李浩告訴記者。

中國消費品市場具有明顯的渠道“中國特色”，對全球五大新興市場排名前五的零售商市場占有率的調查顯示，印度前五大零售商占32%，印尼占23%，烏克蘭占49%，俄羅斯占25%，而中國前五大零售商只占13%市場份額，遠遠低于國際水平。

李浩總結說：“在二三線城市，可以看到，大部分傳統的銷售渠道占據了高達67%的市場份額。比如一些百貨門市和小型夫妻店。而且，可以看到這些渠道依然是消費品行業的增長源泉。”

位于杭州的娃哈哈是一個善于利用“中國渠道”快速占領市場的例子，在本土飲料企業中，娃哈哈對渠道的控制力之強，業界皆知。從產品上講，娃哈哈的產品并沒有很高的技術含量，其市場業績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。

“你讓人家掙錢，人家就會多方面幫你競爭。”這是娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶后對渠道管理的主要觀念。為了獲得渠道優勢，宗慶后常年親自跑市場、抓銷售。

2010年，宗慶后親自上馬將娃哈哈的經銷商網絡裂變為兩套，將一部分原來的二級批發商晉升為經銷商，讓這部分人直接代理某些娃哈哈的產品。從而在“經銷商——二級批發商——終端”的三級通路外，建立一套新的“經銷商——終端”的二級通路。如此一來，娃哈哈的經銷商總數在半年內由現在的4000多家增至上萬家。

宗慶后認為，娃哈哈的產品體系中，老產品因為面市時間較長，獲利空間已被壓縮，三級通路中的經銷商做這類產品的積極性不高。但對新晉的經銷商來說，這類老產品因為少了流通的中間環節，反倒能確保一定的獲利空間。宗慶后也表態：“為了進一步鼓勵新晉經銷商的熱情，會給他們一些利差高的新品。”

近年來娃哈哈一直對渠道保持著較強的控制力，很重要的一點是價差管理到位，渠道的每個環節都有相當的利潤空間。這次的渠道變革，宗慶后依然運用這個杠桿。在宗慶后看來，“渠道”是娃哈哈占領市場、實現三年內銷售收入過千億的最重要途徑。

飲料同行中，同樣擅長渠道的康師傅也在進行新一輪的渠道變革。

以前康師傅的渠道主要遍布在城區，有些城郊或者城鄉交接的地方仍然覆蓋不到。在近幾年的“渠道戰”中，康師傅要將渠道滲透到上述空白地帶。康師傅甚至與經銷商共同出資買車，鋪建城郊渠道，提高產品從經銷商到終端的到達效率。

對包括飲料在內的快速消費品制造商而言，即便是在廣袤的農村城鎮市場，各品牌都希望在到達終端的“最后一公里”的爭奪中獲勝。

“無論是康師傅和家樂福的爭端，還是對二三線市場經銷商的開拓，無一不顯示著康師傅對中國特色渠道要求著更多的話語權。”李浩表示。在他看來，一個優秀的零售商，無疑應該擁有掌握渠道、控制渠道的能力，猶如國際巨頭可口可樂和百事可樂一樣。“現在所有超市難以相信沒有可口可樂會怎樣，也難以相信沒有蒙牛、伊利會怎樣，一旦企業可以征服市場，就擁有了對渠道的主導優勢。”

尋找最適合的銷售渠道

在中國，寶潔是一個被公認為渠道管理優秀的案例。與大賣場的合作，一直是寶潔的強項。眾所周知，寶潔與家樂福、沃爾瑪等大型超市一直是跨界合作的“最佳拍檔”。寶潔與家樂福、沃爾瑪同為歐美公司，商業規則大致相同，在國際市場是親密的合作伙伴，來到中國市場，省去很多談判成本。

“寶潔在大城市的渠道商只有幾家，但覆蓋性非常強。”李浩說。控制渠道也是寶潔的重要法寶。資深日化營銷專家楊華賓表示：“寶潔的渠道建設是最全面、最完善、最具競爭力的。寶潔采取分檔次扁平化分銷模式，任何一個級別的經銷商直接面對寶潔公司，其渠道建設也全面涉及一、二、三、四線市場。此外，寶潔在渠道建設上與家樂福、沃爾瑪等大超市的配合，達到了事半功倍的效果。”

在寶潔北京的研發中心，“消費體驗圈”中的每個環節都被虛擬顯示，在這里，可以看到寶潔虛擬的大賣場、小超市以及各種購物環境。比如牙膏貨柜，會比照家樂福等超市擺放著寶潔以及幾個競爭品牌的牙膏，邀請主婦現場購物，以分析產品種類和齊全程度、終端人員素質及服務水平、堆頭及生動化陳列、產品貨架位置及擺放等系列消費感受。

但寶潔并不是每個企業都可以模仿的例子，“面對不斷變化和豐富多樣的中國消費品市場，企業需要根據市場發展的階段性要求和自身產品的品類特點不斷完善和改進銷售渠道。”BCG香港辦公室合伙人呂晃表示，“由于中國消費品市場的發展階段以及各個消費品品類特點的不同和多樣化，銷售渠道運營管理的成功之道和側重點也必然隨之變化。企業需要謹慎權衡多種因素，建立適合自身特點的銷售渠道和終端運營管理模式。”

BCG上海辦公室合伙人金偉棟分析：“中國消費品市場擁有誘人的商機，但在銷售渠道方面存在許多挑戰。為了獲得成功，企業需要采取謹慎而科學的變革方案。只有制定完整持續且有效的渠道變革方案，消費品企業才有可能在中國的消費品市場上取得完勝。”