中投顧問研究報告顯示，目前國內家紡行業的產值近9000億元，市場總額在5000億元左右。在快速增長期，雷同的經營手段尚能被行業的高速成長掩蓋，不少企業搭上了消費增長的順風車。而一旦行業進入相對緩慢的成長期，加上房地產低迷等宏觀環境的影響，家紡業雷同的經營模式必將引起更加白熱化的爭奪。

對經營模式同質化的家紡行業來說，瑞豐如今也到了變革的時候。

一方面，家紡企業對目標消費群的定位趨于同質化。無論規模大小，實力強弱，大多數家紡品牌瞄準的都是“高端消費群”。另一方面，不同企業的產品趨于同質化，這不僅指品類與款式，更體現在品牌訴求上：幾乎所有的產品都倡導歐式的奢華生活與藝術品位。

這些現象直接導致了家紡業“大而不強”的尷尬。在這個極度分散的市場，即便是已經上市的羅萊、富安娜[50.71 0.02% 股吧 研報]和夢潔，加起來的市場份額還不足2%，而且由于地域限制等問題，尚未形成一個覆蓋全國的品牌。而隨著這三家企業的上市，行業很可能發生強者愈強的馬太效應，各類缺乏品牌知名度的小企業將面臨被淘汰的命運。于是，如何在這個紅海市場中“逃離平庸”，培育消費者的忠誠度，就成了擺在整個行業面前的挑戰。

在羅萊家紡[84.50 -1.72% 股吧 研報]董事長薛偉成看來，家紡品牌要實現差異化，首要任務是“聚焦細分市場”。畢竟，家紡業的門檻很低，新的品牌會不斷涌現，沒有一家企業能夠壟斷市場。這種情況下，找準品牌的定位與細分客戶就成了制勝的關鍵。未來，家紡市場可以細分為奢華個性、精致時尚、時尚平價等多個子市場，企業要做的，則是認真評估這些子市場的發展潛力、現有規模、競爭狀況及自身能力與該市場的匹配度，讓目標消費群感到“物有所值”。

以羅萊為例，幾年前，公司便著手實施多品牌營銷策略。通過主品牌羅萊和其他代理、授權、收購的品牌，公司試圖為不同層次的消費者提供不同風格的家紡產品。

具體說來，羅萊將目標市場以不同年齡、性別和消費能力進行細分，在此基礎上推出相應的品牌組合。其中，主品牌羅萊定位于家紡用品中的中高端市場；來自澳大利亞的品牌喜來登主攻高端家庭的需求；意大利品牌意歐戀娜瞄準的是富豪家庭的奢侈需求；尚瑪可針對的是年輕的時尚人群；迪士尼則滿足了兒童家紡市場。不難發現，這些品牌的市場定位、價格與消費群體存在著明顯差異，相互間的沖突并不大。公司嘗試著用一種“系統化的品牌戰略”，一網打盡不同層次、年齡的消費者。與此同時，公司在每個品牌下都設立了獨立運營的團隊與獨立的招商加盟系統，以保證品牌的個性化。

事實上，這種多品牌策略在家紡業并不鮮見：注冊法國公司富安娜旗下共擁有富安娜、馨而樂、維莎、圣之花和勞拉夫人等五大自主品牌，覆蓋市場中不同的消費層。夢潔的品牌圖譜中則涵蓋了夢潔、寐MINE、夢潔寶貝等子品牌。

在多品牌格局下，家紡企業下一步需要考慮的是如何讓這些品牌和諧共生，使消費者對公司建立的“品牌群”產生全方位的黏度。對此，薛偉成開出的藥方是——完善品類組合。羅萊發現，如今購買家紡用品的客戶中，很大一部分是剛買房的年輕人或喬遷新居的人，他們更加注重家居布置的整體性和個性化，希望購買成系列的家居用品，包括床品、窗簾、地毯等。調查結果顯示，90%的消費者都希望在“一站式”的店鋪內購物。于是，羅萊預測“大家居”時代即將來臨，品牌整體化是未來的大勢所趨。在店鋪內，窗簾、床品和家居飾品必須進行組合搭配，才能給予消費者新的體驗。

這意味著，家紡業的產品線需繼續延伸，分散在各個鏈條上的資源需要重新整合，而與其他品牌的合作也需進一步加強。于是，羅萊開始馬不停蹄地在“大家居”的版圖內引入新的品牌，包括歐洲的專業毛巾生產商Christy、葡萄牙衛浴家紡Graccioza、歐洲家用芬芳生產商Millefiori……“招兵買馬”之后，羅萊的產品結構從最初的以單套件、芯類為主的傳統家用紡織品，擴充至家裝飾品、香薰、家居服飾、毛浴巾、地墊等十二大系列，覆蓋到不同年齡段、不同功能需求的500多個品種。從2009年起，羅萊在各地陸續開張了各類大型家居生活體驗館，希望以多元化的產品與品牌，向消費者展現公司從銷售家紡產品到推行“生活方式”的轉型。

如今，羅萊的產品與品牌隊伍仍在不斷豐富中。對家紡業來說，羅萊的經驗或許值得借鑒：用多品牌及豐富立體的產品線對渠道進行最大范圍的覆蓋，這是羅萊核心的戰略系統，也是家紡業繼續獲得想象空間的關鍵所在注冊伯利茲公司。