8月5日，安博教育集團(股票代碼：AMBO，以下簡稱“安博”)今日在美國紐交所掛牌上市，募集資金1.07億美元。這是繼新東方，雙威教育，正保遠程教育，諾亞舟，弘成教育之后又一家上市的中國教育培訓類企業。

　　安博首日開盤價定為10美元，取10-12美元定價區間的下限。從一開盤微漲之后一路下滑，收盤價為9.25美元，下挫7.5%。

　　早在兩年前，因為金融危機，安博教育曾放棄過上市計劃，轉而向投資者募集1.03億美元資金，創下歷史記錄。

　　事實上，在安博實現IPO之前，總共進行了四輪融資，而在資本結構發生變化的同時，安博的定位和商業模式也同步進行了微調，在資本推動力和市場推動力的雙重作用下，形成了今日的安博教育集團的獨特定位。

　　在此之前，本報曾兩次公開報道安博教育集團的相關新聞（詳見2007年10月17日《教育業私募最大單：5400萬美元敲定安博教育》；2008年10月27日《整合者安博》）；這幾年間，本報記者一直保持對安博集團的深度關注，曾深入安博教育集團在昆山、大連的教育實訓基地，以及對安博集團收購的企業進行多次采訪。

　　招股說明書顯示，從2007年到2009年間，安博教育集團在多輪融資后展開的累計并購項目多達24項，與此同時，從2007年到2009年間，安博的收入分別為3.2億、5.1億、9億元，凈利潤分別為3400萬、6700萬、1.4億元。

　　那么，在安博的業務和業績成長中，并購所起到的作用，究竟有多大？作為一家快速成長的公司，安博又如何整合和消化其所并購的如此眾多的企業？

　　四輪融資：教育界最大的私募如果回顧安博教育的融資記錄，可以看得出，這是一家被投資者寄予厚望的公司。

　　創始人黃勁在美國獲得加州大學伯克萊分校博士學位之后，在硅谷一家公司擔任工程師，當時她就在設計一款可以將教育程序化的軟件。

　　2000年,黃勁靠這個想法，募集了幾百萬美元回國創業。

　　2003年，安博就開始銷售自主開發的學習軟件，靠這些軟件一年后的安博實現正向現金流。

　　黃勁在這個時候第一次讓安博變軌，從賣教育軟件轉向教育服務。

　　為此，黃勁啟動新一輪融資，吸引了思科，集富亞洲和華威1000萬美元的投資。而且通過此次融資，黃勁還將談判桌對面代表思科的浦翠玲攏入安博旗下，后者成為安博后幾輪融資和上市的主要參與者。

　　原本計劃在2008年上市的安博，準備在2007年公司已有規模的基礎上大規模跑馬圈地，啟動第三輪融資。

　　根據招股說明書顯示，2007年的安博已經有3.2億的收入，凈利潤3400萬，財務狀況非常好。

　　這一輪有10多家PE和VC搶安博這個“香餑餑”，最后安博融得5400萬美元，其中麥格理銀行集團主投2500萬美元,其余2900萬美元來自原股東華威、思科及艾威基金。

　　募集這筆資金之后，安博馬不停蹄開始擴張，截至2008年10月，安博教育已經并購整合了分布在十個省的十多家教育培訓機構。

　　但安博這一年沒有按照原定計劃選擇上市，由于經濟危機導致資本市場萎靡，安博選擇在這一年進行一次大規模的融資，向英聯、艾威基金以及麥格理銀行集團總計融資1.03億美元。和今天上市的募資金額相比，頗為接近。

　　VC如何推動模式轉變從創業的最初期開始，安博只是一家出售軟件產品的教育技術公司，創業十年間，安博在不同的階段，逐漸轉型，轉而成為一家以終身教育為目標的民辦教育集團，業務專注升學與就業市場。
簡而言之，2003年到2004年，安博從一家純粹的技術公司轉向提供教育服務。

　　到2007年，安博只專注于通過渠道向學校提供產品服務，但不涉及并購學校。而且這些服務一旦銷售之后，安博不會為此負責。

　　在2008年，安博開始收購并且運營12年學歷制學校、輔導中心和就業培訓中心。這些被并購機構的學費、住宿費和教材費陸續成為安博的新收入。安博在這些被并購的機構里開始直接提供教育服務。

　　同時，2008年安博為一些分銷商提供內部研發的軟件產品，通過分銷商渠道出售的產品，安博不會為那些學校提供后續服務。

　　2009年，安博收購的12年學歷制學校、輔導中心和企業培訓中心越來越多，甚至有兩所大學。

　　這一年，安博的軟件產品完全交給分銷商。且在招股說明書中，安博表示未來軟件產品業務會占的比重越來越少。

　　除了收購外，安博還在園區的培訓學校建設上發力，在昆山其投資建設了職業教育實訓基地，2009年9月又與大連政府合作開始建設大連軟件實訓基地，安博計劃一年能為大連軟件園區提供一萬名軟件人才。

　　從2008年開始，安博有23起并購，以及獲得一家學校長期的運營權，總計耗資14億元。安博的收購名單中，有以GMAT等出國培訓著稱的北京博森培訓、以家教為主業的京翰教育等。

　　2009年3月份，安博曾宣布，此后3年，將在全國建立5-8家園區型實訓基地，實現全國戰略布局。另外，安博計劃投入20億元在全國建成30個區域教育服務中心。

　　截至上市為止，安博教育集團的教育培訓機構網點及教育培訓平臺，遍布31個省份中30個省份。

　　并購雙刃劍毋庸置疑，并購推動了業績大規模增長。據記者查詢計算，在2008年進行的10項收購和一項運營權陸續帶來3.3億收入，而在2009年進行的13項收購帶來5.3億收入。

　　另一方面，從去年的一系列采訪中，安博高層都談到了并購后續整合的應對策略。

　　2009年，安博也從思科公司請來大中華區信息官古一思擔任安博首席技術官，幫助安博進行并購發展。

　　原先安博的收購策略非常清晰，主要收購對象為與安博升學與就業高度關聯的強勢品牌機構，區域前三名或者團隊非常優秀的企業，而對于一些非核心領域如幼兒園就非收購對象。

　　“管理團隊是首要的，關鍵是要理念與安博一致，并且勤奮，如思科看這些細節就是要考慮團隊是否足夠好；如我們收購的一家北京培訓機構，我問他們的管理團隊周末有沒有休息，他們說十年以來節假日別人最閑的時候他們最忙，就是這樣的團隊是我們所看中的”，此前安博教育副總裁浦翠玲曾對本報表示。

　　安博教育職教運營中心總經理黃貴洲此前曾告訴記者，安博并購之后一般會給這些機構較強的資金支持，并且給予期權。

　　所有細節都收錄在一本300多頁的并購流程中。黃勁告訴記者，安博的收購團隊有兩本流程手冊，一本為收購手冊，一本為整合手冊，前者主要是進行收購的評估如風險在哪里、什么價格是合理的、前期是看有沒有違規等，后者則是收購后進行的一系列的安排，這里人力資源是最重要的一部分。

　　“進行收購是為了進行資源的整合，許多當地的培訓機構從招生到內容研發以及各種事務全部都要涉及，這是資源的一種浪費，而我們收購以后就讓他們專注最擅長的招生工作，我們將好的內容與平臺帶過去，這樣就可以使資源效應最大化”，此前安博教育總裁黃勁曾如此表示。

　　收購后，安博將主要從六個方面進行整合，首先是招生系統，提升市場宣傳的工作；然后是教學管理，再就是IT系統與財務；而把這些聯系起來的是品牌。

　　“如果許多被收購的當地教育培訓機構也很有名氣了，我們就會采用聯合品牌的形式，發展當地品牌，共創全國品牌”，此前安博教育集團副總裁黃森磊曾對本報稱。

　　通過收購，安博逐漸建立各地的省級區域中心，并以區域中心為據點，向當地以及更下區域拓展，“未來希望每個省都有區域的教育服務中心”，此前黃勁曾向本報表示。

　　她的期望，就是安博未來五年內能在升學與就業培訓領域做到第一名。