“我在墨西哥，這里是深夜。”從電話那端傳來的聲音中仿佛能想象出沈楊睡眼惺忪的臉。作為北汽福田汽車股份有限公司(下稱北汽福田)負責海外戰略的業務總監，沈楊參與的墨西哥項目，是北汽福田新“出海”戰略的一個重要試驗點。
在大股東北汽集團緊張部署收購薩博時，北汽福田正在悄悄開始自己的海外戰略。沈楊說，與目前潮流有所不同的是，“(他們)是想把別人的品牌拿過來，我們要把我們的產品推出去。”
按照規劃，從2010年開始，北汽福田將擴大在海外的KD(knock down，散件組裝)合作伙伴的數量，將業務模式從原有的整車出口轉向到當地建廠。第一步，是在2010年將KD合作伙伴從原有的4家增加到15家，KD方式的銷量貢獻度提升到30%以上。第二步，未來兩年，在海外建立配備售后服務體系的獨資或合資工廠。
墨西哥正是獨資工廠的試驗點之一。北汽福田還計劃在印度、巴西、泰國、俄羅斯等四地建立獨資工廠。“我們希望改變過去中國車企粗放式出口的模式，把墨西哥項目做成高度關注售后服務的市場。”北汽福田副總經理董海洋在接受記者采訪時如是說。
過去幾年，中國企業的海外整車出口，陷入了“機會主義”的怪圈，哪里賺錢就到哪里去，沒有統一的規劃和長遠打算。結果，很多企業不斷占領新的市場，又不斷丟失市場。北汽福田亦有過類似經歷。現在，從早期整車出口，到尋找KD合作伙伴，再到在當地建立獨資公司，這家中國最大的商用車公司正在探索一條新的“出海”之路。“這是一個未來的發展趨勢。”董海洋說。
“發動機”王金玉
北汽福田“出海”戰略的積極推動者，是現年48歲的公司創始人王金玉。在內部，對“出海”行動并非沒有反對聲音。但王金玉將海外業務看作北汽福田未來做大的重要組成部分，這既是他作為企業家的本能，亦是與大股東北汽集團之間多年博弈下的一種選擇。
熟悉王金玉的人，稱他為真正的企業家。過去十多年，他將北汽福田從一家山東的農用車公司，發展成為中國銷量最大的商用車公司，并主動歸于北汽集團旗下。目前，北汽集團擁有北汽福田37.71%股份，為第一大股東。
盡管控股權易手，但王金玉仍牢牢掌控公司的經營主導權。一個在業內廣為流傳的故事，是北汽福田的董事會會議開完后，時任北汽集團董事長兼任北汽福田董事長的安慶衡才接到電話，得知會議已結束。
盡管安慶衡的繼任者徐和誼更加強勢，但北汽集團和北汽福田依然保持著距離。北汽福田一位內部人士透露，福田的人很少說自己是北汽集團的。
王金玉掌握話語權的底氣來自銷量。2009年，北汽集團完成銷量121萬輛，其中50%由北汽福田貢獻。要保持權力的微妙平衡，王金玉需要持續不斷地開拓增長空間。早在1999年，他便提出“新三步”戰略，希望到2006年，融入世界汽車產業系統，與國外著名汽車及零部件公司結成戰略伙伴關系。此后，北汽福田不僅與康明斯成立了合資發動機公司，而且計劃投資63.5億元，與德國戴姆勒集團成立合資公司，共同開發國際市場。
在解釋北汽福田為何“走出去”時，董海洋表示，一是國內市場飽和，增長有限；二是國外市場有實際需求。與乘用車不同，商用車是投資拉動，與經濟周期密切相關。在北汽福田看來，人均GDP在1萬美元以下的發展中國家，都面臨基礎設施投資的增長期。
與國際化戰略相匹配，北汽福田還制定了相應的吸引人才計劃。包括北汽福田副總經理董海洋、北汽福田研究院院長鄔學斌在內的一批人才相繼加盟。目前，北汽福田招聘的具有“海外專家”身份的人才超過70人，其中40人至少有十年以上海外工作經驗，這些人已成為北汽福田開拓海外市場的骨干。所有這些人的招聘均由王金玉親自面試。
俄羅斯教訓
從去年下半年開始，北汽福田就以商用車銷量最大的前20個國家和地區為目標，成立了20個項目小組，由20個總監級別的骨干組成，研究當地的市場機會、成本結構以及政府關系、法律環境，并從中選擇最理想的投資方向。
在北汽福田看來，在當地建立組裝廠將是未來的一個發展趨勢。“十年之內，包括福田在內的中國企業在海外的主要優勢還是成本和價格優勢。我們會將零部件出口過去，部分采購在中國完成，在當地組裝，這樣就可以利用中國低成本優勢。”沈楊稱。
之所以從整車出口轉向建廠，與中國車企在俄羅斯的集體潰敗大有關系。早在2005年，已有包括長城汽車、宇通客車(15.88,0.49,3.18%)在內的眾多中國車企走出國門。中國商用車企業因為擁有自主知識產權，在“走出去”過程中并不受制于外方合資伙伴。而商用車的生產資料性質，也使得發展中國家消費者更看重價格，而非產品的舒適度。因此，中國產品在發展中國家擁有較高的吸引力，俄羅斯、東南亞、中東等發展中國家市場逐漸成為中國車企的目標市場。
繼長城、宇通和中國重汽(20.24,0.46,2.33%)等企業后，北汽福田也很快加入，并經歷了隨后殘酷的價格戰。
中國汽車的出口在2006年達到高峰。根據中國汽車工業協會的統計數據，當年中國汽車出口達到60萬輛。但問題很快暴露。2007年，出口市場的打開吸引了各種公司蜂擁而至，包括很多國內根本排不上號的小公司。俄羅斯市場最為明顯。“你可以在這里看到許多在中國看不到的品牌。”一位汽車公司負責海外業務的人士說，“中國企業的特點就是善打價格戰。”結果，打得利潤沒有了，最后紛紛退出。
2009年前11個月，中國對俄羅斯和烏克蘭出口分別為0.5萬輛，同比下降93.3%和91.8%，雙雙跌出前十大出口市場。這里有2008年金融危機及俄羅斯決定對國外品牌征收30%關稅政策的影響，但主要還是緣于中國企業內訌。在波利尼西亞、南非，類似問題同樣存在。長城汽車一位負責海外業務人士說，中國汽車企業在海外市場的情況，可用“一哄而上，一哄而散”來形容。
在南非市場，2007年共有十幾個中國品牌進入。在波利尼西亞市場，2006年后，有13家中國企業進入。如今，這兩個市場的中國汽車企業僅剩兩三家，且處于勉力維持中。
以南非市場為例，現在當地消費者購買中國車企的產品，無法獲得消費信貸。在其他地區，消費者將投訴電話打到了中國當地使館，一些消費者甚至在車上貼標語：“千萬不要買中國貨。”
“最主要的問題就出現在售后服務上。”中國汽車工業協會倪全向本刊記者介紹稱，售后服務和質量問題，是當地經銷商反映最突出的問題。倪全曾參與了中汽協2007年組織的調查，并寫了一份俄羅斯市場調查報告。
宇通客車銷售公司副總經理趙焱有親身感受。幾年前，某個中國客車企業在政府支持下，以較便宜的價格賣給了第三世界國家一批車。由于沒有完整的售后服務，幾年后再去這個市場考察時發現，所有的乘客都從窗戶爬進爬出，原因是車門壞了。售后服務問題嚴重，加上金融危機之后各國關稅和非關稅貿易壁壘的增加，結果導致2009年中國汽車出口大跌50%。
咨詢機構科爾尼合伙人孫健曾用“獵人心態”來比喻中國企業“走出去”。缺乏系統戰略，沒有長遠規劃是中國企業“打一槍換一個地方”的根本原因。
“出海”之路
2009年12月16日，來自俄羅斯、阿聯酋、印尼等國的一批人，在北汽福田的組織下，參觀了故宮等景點。他們是北汽福田的海外經銷商代表。
北汽福田花大力氣在經銷商身上，背后是戰略方式的轉變。在之前舉行的2010年北汽福田海外商務年會上，總經理王金玉明確提出，今年的重點工作，是發展CKD(Completely knock down，全散件組裝)業務模式。實施這種業務模式，通常需要在目的地國尋找合作伙伴，建立組裝工廠。中方提供技術指導，收取技術轉讓費，而當地合作伙伴提供人力、工廠、設備等。與整車出口相比，CKD業務收取的關稅相對較低，可以密切同當地合作伙伴的關系。
“現在是建立KD工廠，未來趨勢是建立制造或銷售合資公司，甚至是獨資公司。”董海洋透露，目前正與東南亞一個合作伙伴洽談成立合資公司。作為中國銷量最大的商用車公司，北汽福田2009年取得了60萬輛的銷量，同比增長47%；其中，出口2.44萬輛，同比下降15.3%。盡管如此，北汽福田在海外目標市場的份額提升了3個百分點。
截至目前，北汽福田在海外擁有四個KD合作伙伴，分布在伊朗、巴基斯坦、越南和印尼。2009年，北汽福田出資200萬美元，在俄羅斯成立了全資子公司，并準備自建銷售網絡和售后服務體系。
董海洋解釋說，之所以今年海外業務模式要從整車出口轉向KD工廠，跟金融危機之后許多國家重視發展本地實體產業有關。“KD方式既可以避開高額稅收，也可以加強我們同當地合作伙伴的關系。”董海洋說，KD方式的關稅比非KD方式要少15%以上，一般來說，KD方式的關稅為5%，非KD的方式則在20%甚至50%。
長期研究商用車企業的科爾尼經理李劍騰告訴本刊記者，最近兩年，中國企業在海外建立KD工廠的數量在增加，已成為一個趨勢。除了北汽福田，中國最大的重型汽車公司中國重汽，以及出口量長期居于首位的長城汽車，都相繼在海外建立了組裝工廠。長城汽車目前已經在伊朗、越南、印尼、埃及、俄羅斯等六個國家建立了CKD工廠，其在委內瑞拉、菲律賓、埃塞俄比亞的工廠也將于明年竣工。
李劍騰認為，中國商用車企業從整車出口到建立CKD工廠，轉變的主要原因，在于國外部分市場為保護本地汽車產業，推出關稅和非關稅壁壘。以東南亞的馬來西亞為例，為保護當地產業，通常對整車進口征收60%-100%的關稅。而俄羅斯市場也對整車進口實行技術測評，導致中國企業出口花費時間加長，成本增加。
“建立KD工廠比整車出口好，可以培育市場，但并不能完全解決售后服務體系的問題。”董海洋說，在目前的情況下，構筑企業的核心競爭力，短期是成本優勢，中期是渠道創新和服務，“構筑和培育”差異化服務，最終決定因素是客戶滿意度。
北汽福田目前在海外有金牌經銷商計劃。董海洋說，北汽福田在鞏固成本優勢的同時，在未來五年要用品牌來彌補成本不斷上升帶來的損失。
李劍騰則認為，全球商用車市場的量本身就比較小，規模不大，因此建廠之前，要進行深入的調研。在他看來，中國企業有競爭優勢的地區，如中東、非洲等地區通常面臨較大的政治風險。此外，中國商用車企業缺乏國際化運作經驗，在當地建廠時，需要考慮文化、管理等各方面的問題。他建議，最好先從銷量大的地方開始準備，同時要有區域戰略概念，考慮到在一個國家建廠后出口到其他市場的可能性，以及物流配套成本和關稅等。
“我們的戰略非常清晰，但也在隨著市場不斷調整。”董海洋說。北汽福田的全球戰略很清晰，即“5+3+1”。“5”即在巴西、印度、俄羅斯、墨西哥和泰國分別建設五個海外工廠；“3”即通過生產高端汽車和發動機產品，突破日韓、西歐和北美三個全球最高端汽車市場；“1”即以新能源為契機，實現乘用車業務跨越式發展。此外，據內部人士透露，2009年北汽福田利潤12億元，完全靠自有資金在海外建廠并不現實，因此，公司也在考慮引入私募基金作為杠桿。
根據北汽福田的規劃，到2015年，福田全球銷售要達到180萬輛，其中海外銷售50萬輛，比重達到28%。“國際化不是一條坦途，但我們有信心走出去。”董海洋說。
