家族辦公室對金融機構的啟示

從歐美實踐來看，有三種力量驅動家族設立FO：第一，家族財富與企業資本的分離，這通常是通過家族資產證券化(例如IPO)來實現的；第二，家族財富傳承，大多數家族繼承人難以向創始人一樣掌控企業的每一個細節，較大程度上依賴股權控制；第三，家族企業的出售，家族將獲得巨大的流動性資產，迫切需要對突然獲得的財富進行管理。

2012年中國個人可投資資產總額超過73萬億元人民幣，福布斯400富豪榜的上榜門檻為30億元人民幣。隨著資本市場的發展和傳承浪潮的到來，中國家族設立FO的需求越來越迫切。結合歐美FO發展規律，我們預測未來十年中國FO的市場容量大約為1 000—2 000家，市場空間巨大。但對國內外金融機構而言，想要摘得FO這顆皇冠上的明珠，并不是一項輕松的工作。

對國內金融機構而言，FO是全新的領域，面臨如下三大挑戰：

(1)戰略規劃。FO的客戶是銀行最高端優質的客戶，是對銀行貢獻最大的人群，也是最為挑剔的群體，他們的選擇太多，是所有金融機構都要全力以赴爭搶的對象。對于同一個家族，每個金融機構在FO領域只有一次機會，一旦失敗，客戶對其失去信心就很難再回頭。因此，金融機構的FO決策是一個戰略決策，必須針對本銀行的資源稟賦進行認真地戰略設計，如果未做系統設計就倉促推出FO，盡管貌似一時光鮮亮麗，但最終可能失去客戶的心，進而導致業務失敗。

(2)資源整合。綜合性金融機構想建立FO，必須有效地協同內部的諸多資源，而實際情況下，對客戶來說最有價值的資源往往散落在銀行中不同的強勢部門之中，在既有格局下需要打破部門利益的藩籬(例如對于同一個客戶，信貸部門/投行部門與私行部門之間的訴求往往是不同的，甚至是沖突的)，能否實現對客戶服務的無縫對接是一個巨大挑戰。瑞銀于2010年創辦了環球家族辦公室集團(UBS Global Family Office Group)，由其投資銀行部門與財富管理部門各持股50%，成立一家獨立的法人實體，完全平等的股權設計有利于調動投行的積極參與，為客戶提供更具有定制性的服務，這使其在創辦短短兩年之后迅速躋身全球FO的前列(2012年為125個家族管理373億美元總資產，平均每家近3億美元)。UBS這種設計的理念和思路值得國內機構借鑒。

(3)人才戰略。人永遠是金融機構最核心的資產，而作為服務頂級財富家族的FO而言，其成敗更取決于機構是否能夠聘請及留住與之匹配頂級人才。例如，瑞信2011年在新加坡設立了亞洲FO及家族慈善部門，延請英國超市巨頭Sainsbury單一家族辦公室Innotech Advisors的Bernard Fund擔任負責人；而花旗銀行則聘請了亞馬遜創始人Jeff Bezos單一家族辦公室Zefram的首席經理Stephen Campbell擔任其北美家族辦公室業務的負責人。國內FO在銀行中的戰略地位、資源配置、薪酬水平和企業文化對世界級人才的引進是關鍵的成功因素。

對國外金融機構而言，盡管擁有在國外運營FO的成熟經驗，但在中國市場上取得成功并不容易，必須根據中國特色的政治、文化、社會、法律環境進行模式創新。未來的挑戰主要在于：

(1)跨境平臺。由于中國的外匯管制，絕大多數家族的主要資產都位于國內，需要在國內建立與境外結構無縫對接的平臺，否則只能管理家族在海外的小部分資產，這與作為家族財富頂層設計的FO特質相沖突。2012年底，UBS中國法人銀行的成立將有力地推動跨境平臺的設立，但在FO架構設計上仍然有大量的工作要做。

(2)治理結構。中國家族財富的最終控制人大多數是第一代創業家，他們與國外二代、三代FO客戶大不相同，他們往往習慣自己控制每一個細節；而囿于國內的商業環境，家族對職業經理人有限的信任感也會讓很多國外的FO經理感到困惑。FO的治理結構需根據中國家族的特征進行重新設計。

(3)文化匹配。在總體上而言，中國家族是基于威權的家長制，而西方家族則是基于溝通的民主制，家族成員之間的權力距離不同；中國更多地表現出集體主義，而西方則更多地表現出個體主義；中國家族對待姻親的態度也與西方有所不同。中國對于私人財富的政治/社會態度也在一定程度上影響著家族的行為。文化差異將對FO的決策權分配產生重大影響，而文化上的匹配在相當長時間內都將是外資FO面臨的重大課題。